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为什么游戏项目越来越需要“核心”来拯救？游戏介绍

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为什么游戏项目越来越需要“核心”来拯救？下载方式:

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②使用自带的软件商店

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是不知对方能否开天成功，这颗星球可是宇宙中少有的蕴含大量资源的

> 厂商新闻《为什么游戏项目越来越需要“核心”来拯救？》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-10-29 11:24

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来源：触乐

“核心成员”是指熟悉开发流程、能够身兼数职、从技术角度和创作角度主导项目的资深研发者。

无论是在研的新项目，还是老项目，好像到处都在缺核心开发者。

我们经常能听到HR们抱怨招不到有能力做创作的人。一些项目只能以初创班子为核心来决策模式，但这又常与规范化的开发流程产生冲突。

和从前相比，现在的大型项目更渴求有能力的主导者，与之相对的是，越来越多研发者被放置在边缘地位，他们既没有机会成为主导者，也没有能力来担任这一角色。同时，一线开发者也觉得迷茫，认为上层只会提目标，却无法在解决实际问题上提供有效帮助。高度分工的开发环境中，又让项目本身难以培养能做好管理与全局研发的核心人员。

最后出现了一种矛盾的局面：市面上各个项目招人的门槛越来越高，能招到的人却越来越少。一方面，所有公司都渴望找到能成为团队核心的资深开发者；另一方面，有能力的人承受着巨大压力，新入门的开发者没有机会成为资深者。对更加强调创作、内容的游戏来说，这个矛盾更为明显。

流动的权力

“创作天然是独裁的，每个项目不是只要有一群人指出方向就行的，它更需要有一个强而有力的人，来狠狠地踢这个项目的屁股。”

为什么行业会越来越需要核心成员？

义轩是某个项目的主文案，但实际工作中，他不仅是主文案，还兼任了世界观设计、版本路线规划等核心技术工作。可以说，虽然名义上不是负责人，但他主导着整个项目的未来。这让他工作压力极大，又饱受团队期待。

某种意义上，义轩就是所谓的“核心成员”。他被老板招来的时候就被寄予厚望，老板希望他能为停滞的项目寻找新的方向，并给了他极大权力，但他很快发现困难重重。

“老板知道我是从某头部产品跳来的，说让我‘再做一个’，但当我真的去做了，他又觉得这样不行，那样也不行，他并非真的需要这样的内容。”当义轩尝试去寻求其他人的合作时，他又发现，真正能够拿主意和背责任的，好像又只剩自己。

最后，干了一段时间，他就成了项目背后的主导者，所有涉及技术层面的部分都在等他带着干。

团队成员都期待能有一个核心开发者带着自己走

“除了老板外，越上层的人其实越难理解一件事儿，就是一个项目的权力掌握在谁的手上，不是一个制度能保证和决定的事。最后就是会聚焦到能干事、能负责的人手上。其次，你要做一个好东西，一定需要有一个人指出一个具体的目标，而不仅是往老板说的大方向走。”

这种情况下，越是风险巨大的大型项目，团队越是会迷茫，也越是会渴望一个能指引方向的人。就像义轩说的那样，权力是流动的，自然会汇聚到核心成员的手上。

这也跟许多游戏公司的特性有关。《管理的本质》一书中提到，管理合法性的基础有两种，一种是企业的所有权，在老板手里；一种是企业的根本大法。大部分游戏公司都属于前者，老板的个人权威大于制度权威，在制度权威的理性无法构建的情况下，权力就会发生流动，尤其是以像游戏公司这样以知识劳动者为主的地方。

另外，越来越需要有能力和担当的人，也和市场环境的变化有关。浩辰是某在研产品的制作人，他的履历很好，有海外大厂的研发经验，此前在上海某大厂担任高级职位，他也感觉到项目环境的变化。

“以前是我们是战略上想得明白，如果发现某个赛道有很大的市场机遇，就一定会去干，公司做不了这个赛道，就招很多牛×的人去做，最后实际成本损耗可能有90%，但只要把这个产品做出来就有得赚。但现在，公司要求我们作为核心的开发者，要对自己做的品类有非常深的理解，要有实操的经验。因为我们没有那么多成本，招的大部分人只能帮你做一点简单的执行工作，在设计上和实践上完全不能依靠他们。也就是说，会更加需要懂整个流程的核心人物来主导。”浩辰说。

市场环境的变化也要求一些中小项目的负责人要对做的内容把控力更强

最后，从外部环境到内部的权责划分机制，都促进了权力的流动，让主导项目的权力汇聚在了少数核心成员的手上。

这就是为什么大厂的项目会更加需要核心成员，就像义轩说的那样：“……哪怕他不做具体生产，很多项目其实都需要有一个强而有力的人，来狠狠地踢这个项目的屁股。”

但另一方面，能成为“核心”的人本身又越来越稀少。在义轩看来，这种稀少来自于两个方面，一是核心成员门槛高，需要有能力，还要进行“权力的内斗”，“这个环境排斥这样的人存在”。二是“如今的新一代从业者缺少机会来了解整个研发流程，往上的路是封死的”。

门槛

“如果一个人能让所有人相信他，让所有人支持他，所有人愿意调资源来为他的版本、他的项目做东西，那他就是真正的国王——但我们这个环境其实不允许这样的人存在。”

核心成员为什么会这么少？有一个原因是门槛越来越高。

首先，让我们分析一下，成为“核心”需要什么样的素质。

要成为“核心”，首先当然得真的有想要做东西的冲劲，其次需要对整个研发流程足够了解，最后还需要能跳出设计层面的执念，客观沟通的情商——这是义轩的看法。“我们在部门内部的对接时，要提出任何各种各样的想法，你有创作上的独裁权力，那你有没有为对面的项目考虑过？比如说这东西做不完，会变成什么样。很多做事的人是没有这个意识的，做事的人的逻辑永远都是我不管别人做得怎么样，反正我要做完自己的。这时，你就需要很高的情商去告诉对方，我们其实有妥协方案，有回转余地，但我希望我们能做出最好的东西。同时有这样的能力的人很少”。

这个人必须对研发流程上下游都了如指掌——这是一种硬性要求。义轩回顾自己的履历时，也承认那“很难复制，几乎是刀尖上滚过来的”。他做过社区运营、数值策划和文案策划，对各个方向都有经验，所以能够协调各个板块，设计时也能为其他板块留下余地。正因如此，他能成为项目实际的技术管理者，因为“真实的权力是流动的，如果一个人能让所有人相信他，让所有人支持他，所有人愿意调资源来为他的版本、他的项目做东西，那他就是真正的国王”。

成为核心开发者不仅需要有能力

另外，从管理学理论中，我们还能知道，团队是组织，组织是人与人之间协同行为的关系体系，而这种协同不能靠命令，只能靠共同的价值观或决策的价值前提。另一方面，这也要求团队的核心应该在利益之上有更高的追求。这方面的呼声特别高，已经上升到了精神层面和道德层面，正所谓“管理学看上去很像一门道德学”。

这就对核心又提出了道德层面上的要求，也构成了“抗压”的一种门槛。具体来说，这是义轩所感受到的焦虑来源，“有种被一线开发者期待带来的压力”。

比如在一线开发者眼中，好的管理者被认为应该能分担压力，在某个在研项目当关卡策划的高辉，就觉得好的核心“要把上游发下来的任务拆分细化，把工作挨个布置下来，让所有人都在自己的能力范围内高效做事，或者说，他们能代表一定的质量标杆，可以应对我们需要交付的内容的最核心部位。只要有他们在，这个东西就不会差。我们可以稍微放松点。”

很多时候，一线从业者本身无法预知自己做的东西会不会被市场喜欢，所以格外需要一个人告诉他们“我们做的东西内容质量怎么样”，高辉也觉得“核心的压力和责任很大”。

除了“能力门槛”和“道德门槛”外，核心还要面对“争权”的情况。

浩辰把一个项目的管理者分成两类，一类是“以老板为模仿对象，并不从事一线研发的文官”，另一类是熟悉流程的真正做事的人，也就是核心成员。“在项目没有出现危机时，管理大概率是文官，但一旦出现问题，文官并不能提出真正的解决方法，只有在文官系统觉得‘没救了，快跑吧’的时候，我们这种人才有空间进来，把这个事给接了。”

换句话说，“核心成员”“主导者”这样人，天然是会被另外一群并不想做事的人代替的。所以，要成为核心成员，“你不仅得是个资深的一线从业者，还要有权力意识，因为你一定会被迫卷入‘权力争夺’中”。

这让核心成员显得更加稀少，尤其是随着过去的红利渐渐吃完，如今的市场环境很难容得下一些“安稳躺平的国企式游戏公司”存在，许多项目都面临危机。这也导致需要更多核心成员上位时，权力的内斗总会更加剧烈。

新一代从业者的边缘化

“真正被磨平的人，他们只会说‘你要我做什么都可以’。”

核心成员这么少，还有个原因：新一代从业者的或主动或被迫的边缘化，部分导致了人才断代，新人很难跨过那道能力和抗压心态的门槛。

广志是一家老牌厂商在研项目的策划，几个月前，他连续加班了几周，因为他负责的内容需要推翻重做。

他接到了组长给的需求，要他设计一个内容模块，为此，他平均每天要修订几千字的设定。但等他交出精心设计的内容后，却被告知这个模块的优先级没有那么高，而是比较中层的填充型内容，也没有那么多资源来支撑他的设计。

组长对广志说：“你这个东西设计得很好，但量太大了，现在没法做，给它改简单点吧，以后有类似的大规模需求时再让你来做。”

这让广志感到痛苦，他不仅需要砍掉自己设计的东西，改成一个更加粗糙的版本，还要花额外的时间来返工。一个重要的原因是，他接到的需求并不清晰。

当然，广志多少觉得自己也有点问题：“我为什么要顶格处理这个需求？也许我下次就做一个保守的版本，等被嘴几句再改也行。”他觉得，就是在这样的拉扯中，很多人被磨平了。

而边斌觉得，真正被磨平的人，是“什么都可以做”的人。边斌目前在一家头部的厂商当主文案。“‘我都可以’意味着你可以做《最终幻想14》，也可以做《魔兽世界》，但这意味着什么呢？意味着你哪个都做不成，而老板是很难理解这个事情的。”他说。

在这样的环境下，能不被磨平反而是不容易的事。“设计者，比如文案策划吧，在初期一般都是靠一些点子文学把自己撑起来的，对于项目没有系统性的认知。这种人一进来，如果委以重任的话，他可能会陷入一种系统性混乱，所以他一定是老老实实从底层开始做。但是，如果从底层开始做，他就不得不接受很多东西，比如‘这个项目很多事你说了不算’等一系列切实存在的问题，这些问题会把一个人完全消磨掉。”

随着用户对于内容的要求不断增加，超负荷的工作量越来越容易消磨掉一个人的干劲

边斌觉得，“如果说以前的人里‘忍一忍’是多数，现在的新一代从业者多数是‘不忍’”，“做不了想做的，就是当个班上”。这样的表层之下，一些更深层的东西正在蔓延：许多新入行的从业者面对行业较为封闭的情况，会主动边缘化自己。

管理学理论中有个观点可以佐证这一现状：在知识劳动者为主体的企业中，需要人本主义的生产方式，需要人本主义的创富谋利方式，以及战略导向的管理运作逻辑。但很多项目，虽然在一线采用较为扁平的结构，中上层却采用行政化的科层制结构，故而一线从业者无法获得足够的成就感和话语权。如今，对于一些强调内容的项目来说，里面需要的开发者都算是创作者，他们尤其需要价值感和话语权。

但不幸的是，这部分权力始终被少部分人握着，就像边斌说的：“有时候，我觉得项目里的人能力不行，不能怪他们，他们没有机会去锻炼自己的能力。我以前待过的最头部的项目，最核心的圈子只有十几个人，只占十分之一不到。就是说，哪怕是一个很大的团队，真正有创作权的人都是很小的部分，有多少个人能有这样的机会？”

准入门槛方面，边斌说，自己曾经跟海外从业者聊过。“比如欧洲的一些项目，它们的艺术风格是美术定的，但为什么在国内就必须要策划来定？原因只能是，只有策划招来的人才有机会多看点书，从教育上来说，我们的整体氛围太技术主导了，到最后有意愿主动做设计的人非常少，大部分人都是找个东西剪裁粘贴。”

浩辰也能举出类似的例子：“比如说，要保持项目工程有一个整洁的框架，是需要核心人员付出很多精力的，但很多人因为自己不好的工作习惯和不够深的理解，假如没有人约束，就会带来很多负面产物。举个例子，做灌木时，有些美术会把一棵特别高的树缩小，然后只露个头插在地上……”

在过去，这些问题都是由一个核心圈子里的人来解决的。那时，游戏项目团队还没有如今这么需要核心成员来“拯救”，没有这么庞大，也没有这么制度健全——那个时候，所谓的“核心成员”不是一个人，更多是一个个“核心圈子”。

核心圈子和独裁者

“上面会更倾向于把一个人的权力拆成一群人，这一群人形成一个核心圈子，在二游公司中，它的名字叫社团。几乎所有早期的二游公司用的都是社团架构。”

那么，把一名核心拆成一个核心小圈子，可以吗？

过去，项目体量普遍较小时，靠的是核心圈子来解决项目的实际问题。在核心圈子受到公司现代化的冲击后，这一讲究实干的传统不仅影响效率，反而容易催生出“独裁者”。

广志的上一份工作在一家比较新兴的二游公司，最近跳到一家比较老牌的公司后，便深刻地感受到了社团文化的影响。

“我们公司带有一些社团化的特性在里面，和我之前待过的那种很职场化的公司是完全不一样的感受。他们真的像是在和一群喜欢的人去做喜欢的事情，每天都过得很积极，很开心，很活泼，每天都在群里面聊天。他们都是从古早的社团化运作时代过来的人，身上带有完全不一样的工作氛围……但是到了现在，公司按照规章制度运营之后，我这样新进来的人就很难再有他们的那种状态。”

在一些项目里，工作能否顺利，一个重要条件是能否靠近话事人圈子

广志认为自己的性格不适合和这种圈子内的人打交道，“我希望在工作遇到困难时，能马上找到负责人去解决这个问题，但社团架构会导致他们平时关系很好，或者说，每个人都负责稍微多一点的内容。作为一个圈子来说，他们很多事情都是一起去办的，就变成我找某个人反馈了一件事，他会说先和另一个人聊一聊，聊完之后可能再去找组长聊。比起走流程，他们更倾向于直接去点对点做沟通。”

最后，这种情况加剧了权斗和边缘化新人的情况。“最后，我找不到哪个环节出了问题，没有聊天记录。没有单子——这个东西做到谁那里了？谁在做这个东西？某个问题是怎么出现的？为什么会导致这样的问题？解决方案是什么？这些东西全都是零，它全部变成了人的经验，它的权责不明确，不仅不好交接给新人，将来真的出了什么问题还会扯皮……不同的组都觉得你干涉我，我干涉你，然后相互扯皮，然后为了争夺主动权，在老板面前拉扯。”

另一方面，本身处于社团圈子里的高辉觉得，圈子是有好处的。“我们普通研发一般有3类工作，一是固定排期的版本内容，二是上面临时要插入的内容，三是返工的内容，优先级是从高到低的。当你面对的是一群人，而不是一个人，你可以挨个去找人，只要你跟核心圈子的人关系好，他信任你的能力，你就可以很多表达自己的想法。比如某个美术跟我很好，我就会对他说，这边需不需要增加一些内容，那边要去新增做一些新的尝试。这些新的尝试都是在计划外的。”

义轩则觉得，社团本质上是一种压榨，随着公司制度化的健全，社团文化终究会被冲散，大型项目最后都会发展成高度分工。这个时候，一个核心的圈子更多是由不同部门的独裁者构成的，“‘大厂一万个山头’指的就是这个”。“近年泡沫散去后，从务实的产品研发角度来说，一个能成功的项目内部，核心圈子也需要一个能主导的核心成员来带。”义轩说。

甚至可以说，如今项目越来越希望一个核心成员来拯救，也是一直以来没有建立管理层次的后果，只能靠“独裁者”来稳定局面。

后记

现在的项目越来越需要“核心”来拯救，但能干的人都去哪儿了？

对于这个问题，也许很难找到有效的解决方式。答案是只能等待，等更多开发者靠着自己的坚韧、才华在这个行业卷出来。

（文中人物皆为化名，相关配图由AI生成，与本文内容无关。）

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